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Mitarbeiteraktivierung / Unsere Leistungen |
Umdenken der Mitarbeiter erreichen
Der Mitarbeiter orientiert sich meist an einer ihm zugeordneten
Tätigkeit und agiert in diesem Kreislauf: „Meine Aufgabe, meine Tätigkeit, mein Ergebnis, mein Lohn/Nutzen". Der Einsatz von Knowledge-Management
ermöglicht jedoch die Nutzung des Wissens eines Mitarbeiters auch an beliebigen anderen Stellen und Zeiten im Unternehmen. Der Kreislauf stellt sich dem Arbeitnehmer dann wie folgt dar: "Eine
Aufgabe, meine Tätigkeit, ein Ergebnis, (k)ein Lohn". Hier eine organisatorische Veränderung vorzunehmen, ist eine herausfordernde Aufgabe, die gelöst werden muss, damit der zweite
Kreislauf ebenfalls von den Mitarbeitern anerkannt wird. Ferner gehört hierzu u.a. ein neues Verständnis der Ressource Wissen.
Wissen als "wirkliche" Ressource verstehen
Eine Ressource sollte immer zielorientiert zum Einsatz kommen. Deshalb stellt sich nicht die Frage „Was können wir mit unserem Wissen alles machen?", sondern „Wie können wir Wissen
als Ressource einsetzen, um unsere gegebenen Aufgaben besser zu lösen?". Gegenstand eines Arbeitsverhältnisses ist dann das Wissen des Mitarbeiters und das legitime Recht des
Unternehmens, dieses Wissen überall dort im Unternehmen zum Einsatz zu bringen, wo es Sinn macht. Neu ist dabei die technische Möglichkeit, den Mitarbeiter nicht nur als kompletten
Wissensträger (z.B. Projektarbeit) außer-halb seines Arbeitsplatzes einzusetzen, sondern sein Wissen über Netze n-fach zur Verfügung zu stellen. Dies gilt es in Stellenbeschreibungen,
Arbeitsverträgen, Unternehmensleitbildern etc. festzuschreiben und zu kommunizieren.
Normalisierung von Wissenstätigkeiten
Angesichts der bisher gängigen Anreizsysteme für (Wissens-)Tätigkeiten wird deutlich, dass
diese nicht als normal im Rahmen einer Entlohnungsvereinbarung betrachtet werden, sondern einen Sonderstatus haben. Deren separate Erfassung, Bewertung und Belohnung birgt in der
betrieblichen Praxis zahlreiche Probleme. Wie lassen sich zum Beispiel telefonische Auskünfte registrieren, die ein Mitarbeiter erteilt, weil er in einer Expertendatenbank als Ansprechpartner
für ein bestimmtes Thema ausge-wiesen ist? Auch die Belohnung einzelner Aktivitäten scheint dauerhaft keine sinnvolle Sache zu sein. Der Aufbau eines gesonderten Belohnungssystems für
Wissenstätigkeiten verhindert unseres Erachtens eher, dass Wissenstätigkeiten von den Mitarbeitern als normaler Bestandteil ihrer Arbeit betrachtet und durchgeführt werden. Genau
dieser Normalstatus soll jedoch durch einen sinnvollen Knowledge-Management-Ansatz erreicht werden. Er ist auf Dauer eine unabdingbare Basis für die Normalisierung von wissensorientierten
Maßnahmen. Daraus folgt, dass Initiativen zur Motivation aus bestehenden (bereits anerkannten) Motivierungs- und Belohnungssystemen abgeleitet werden sollten. Weitere
Ansatzpunkte zur Normalisierung von Wissenstätigkeiten sind die Anpassung von organisatorischen Regelungen, z.B. die Schaffung von Buchungsstellen zur Abrechnung von
Tätigkeiten, die Erweiterung von Stellen- und Funktionsbeschreibungen oder die Formulierung von klaren Aufträgen an die Mitarbeiter, sowie die Integration von Wissensprozessen in die alltägliche Wertschöpfung.
Knowledge-Management als Fähigkeit eines Unternehmens sehen
Diese Erkenntnisse führten das IfeM zu einem eigenen Ansatz zur Aktivierung der Mitarbeiter im
Rahmen von Knowledge-Management, der die Ressource Wissen zum zentralen Gegenstand hat. Er nutzt die volle bandbreite der Möglichkeiten, die einem Unternehmen zur Aktivierung und
Ausschaltung von demotivierenden Faktoren zur Verfügung stehen vollständig aus.
Quelle: Trojan J., Gerber B.: "Ressource Wissen besser nutzen - arbeitsrechtliche Folgen von
wissensorientierten Maßnahmen". In: Arbeit und Arbeitsrecht, Heft 8/2002, S. 340-346. . |
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